День из жизни бизнес тренера...

    Ритуалы- это важные элементы корпоративной культуры , которые представляют собой определенную  последовательность действий, коллективно осуществляемые и ведущие к  изменению ситуации. Не бойтесь этого слова, в нем никакой мистики нет, вы просто придаете определенное символическое значение определенным действиям!Так же, как жених целует невесту, символизируя единение мужского и женского!     Итак, о полезности ритуалов в корпоративной культуре: Ритуал приема на работу - обеспечивает безболезненное приобщение к организации и ее специфике, позволяет адаптироваться новому сотруднику быстрее и легче, понять правила внутренней игры в компании. Пример: Всем новеньким сотрудникам определяется наставник, задача которого все непонятное объяснять и знакомить сотрудника минимум с 5 коллегами в день.+бонус:делать каждый день какой-то мини-сюрприз (приятные пожелания на столе, сладости, цветок в горшке на новом рабочем месте, классная ручка или блокнот с корпор...

     Вы знаете, почему некоторые сотрудники себя ощущают частью компании, а некоторые все продолжают чувствовать себя за бортом? Причиной такого восприятия является Корпоративная культура и ее элементы, которые либо близки сотруднику, либо нет.      Так из чего "нафарширована" корпоративная культура, что, порою, нас как пчел с меда не сгонишь, а порою, становится совсем не вкусно?!       1. На первом, видимом уровне для нового сотрудника расположены те элементы, которые видны невооруженным взглядом: это условия труда, атмосфера  в рабочем помещении(офисе) и стиль одежды(возможно, униформа), это символика, традиции и обычаи, ритуалы, праздники, истории и легенды компании .      2. На втором месте находятся элементы, которые обеспечивают определенные взаимоотношения сотрудников. Это - модели поведения и трудовой этикет, системы и каналы коммуникаций, обучение сотрудников и развитие талантов, осознание пространства...

    В эпоху быстрых изменений человеческое внимание переключается буквально за 2-3 секунды с одного субъекта на другой! Поэтому если Ваше выступление не спровоцирует интерес, то достаточно нескольких секунд, чтобы внимание аудитории сделало "щелк" и переключилось  далее,.. на что-то другое! Это также как в социальных сетях при просмотре новостей, Вы  пролистываете все обновления друзей в считанные секунды!    Сегодня я хочу поделиться с Вами новой техникой, которая помогает мне в выступлениях сделать их более интересными! Эта техника называется INTRIGUE ( c англ. - "интрига")    I - INTRO (вводная часть) Начните свое выступление, которое заинтригует людей уже с первой фразы "Здравствуйте!"   N - NEW (новизна) Одних фактов и актуальности темы недостаточно! Нужна новизна! Люди хотят чувствовать ценность того, что они сейчас услышат. Создавайте "хит" завтрашнего дня!   T- TIME EFFICIENT (эффективность во времени) Краткость, как в...

      Эта книга не дает прямых ответов, но любой менеджер, который хочет создать сильную самообучающуюся организацию поймет для себя, почему у него еще такой нет, и что нужно для этого сделать. Мне особенно понравились конкретные примеры, демонстрирующие "засасывающие" системы из которых, иногда, казалось бы нет выхода и новые концепции менеджмента, которые могут сделать вашу компанию уникальной и лидирующей в том сегменте, в котором вы позиционируетесь. Итак, небольшой овервью по книге Питера Сенджа:      Мы останавливаем многие процессы или программы, потому что они не дают результатов. В том числе, обучающие. Однако, Сендж показывает как можно правильно изменить или даже создать ту среду, которая нас приведет к результатами, которые нам нужны. Как?      Во-первых, любой менеджер должен понимать, что вводя новые системы,  учет каких-то показателей - это всего лишь 1% от конечного результата. Если вы решили поднят...

   Знаете ли друзья, почему мы на работе делимся чаще всего на мыслителей и делателей? Потому что это традиционный подход к менеджменту управляющих и управляемых. Именно этот принцип взят за базу в теории менеджмента Фредерика Тейлора, которые он описал в книге "Принципы научного менеджмента".  Одни решают, а другие исполняют. Одни придумывают, а другие режут и лепят.  И мне, лично, такая идея, кажется, в корне неправильной. Потому что:  А) В принципе отбирает у делающих право на размышление.  С течением времени мы сами убедились, что люди-исполнители становятся больше похоже на машины-роботы, которые скачут исполнять желания своих "повелителей". Они также перестают анализировать другие альтернативы, потому как их идеи не в счет. Тем самым, люди перестают приносить свою настоящую ценность - анализировать и улучшать, - проще говоря эволюционировать. В)   Мы рискуем потерять вовлеченность сотрудников! Вы же сами помните каким энтузиазмом зажигаетс...

  Эта статься в большей мере посвящена Лидерам организаций. Представьте себе на минуту, что вы являетесь капитаном большого корабля, - ситуация похожая на управление компанией. Какова будет ваша роль капитана в этом случае? Попытайтесь сформулировать прежде чем читать дальше...    Чаще всего  ответом на вышеизложенный вопрос можно услышать: "Я должен знать курс направления корабля, чтобы правильно его туда вести". Или " я должен знать свою команду, чтобы правильно организовать синергию их работы и вывести корабль из любого штурма!" Менеджеры среднего звена могут также найти себе определенные роли: " Я должен отвечать за Натяжение парусов", чтобы соответствовать заданному направлению со стороны капитана". Или "Я должен уметь вовремя найти слабые места или заблаговременно определить неисправности, чтобы в пути мы не столкнулись с техническими неполадками". Это все правильное видение ролей на корабле, но есть еще одна, всеобъемлющая роль, ко...

     Привет, дорогой читатель! В этой статье хочу поделиться с тобой интересным примером анализа корпоративной культуры (КК) в компании, который разложил по полочкам все проблемы мотивации сотрудников по отношению к процессам и менеджменту.      Итак, я провела тестирование корпоративной культуры одной компании с 2 разных перспектив. Первая- описывала реальность компании. Вторая - описывала видение работника, как оный представляет себе правильный порядок дел в организации.      Например, при оценке: "Основной задачи руководства" в первом оценивании  работник выбирал "дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным, и спрашивать только результат". А во втором, - желаемом или приемлемым для сотрудника, - "задать общую цель и разъяснить, как ее достичь".      На основе тестирования получились интересные результаты.       Реальность была оценена в следующем соотношении:   ...