34. Не многие умеют мотивировать старых работников

      Когда человек устраивается на новую работу, его обычно не нужно мотивировать. Он и так сталкивается с новыми процессами, коллективом и уставом, которые делают начало новой карьеры интересной и захватывающей. Со временем же, сотрудники понемногу начинают угасать, если в их работе мало развития или нет никаких изменений, а также роста.

     В такие моменты многие руководители плохо понимают как мотивировать этих сотрудников, которые становятся профессионалами и хорошо разбираются в процессах компании, за которые отвечают.
     Прежде всего нужно знать менеджерам, это факторы мотивации, которые у каждого человека доминируют по-своему. Таких факторов по методике Ричи-Мартина 12:

1.  Потребность иметь благоприятные  условия работы и комфортную окружающую обстановку.
2.  Потребность в общение и стремлении работать  в коллективе
3. Потребность оказывать влияние и руководить процессом 
4. Потребность в разнообразии и желание перемен
5. Потребность в самосовершенствовании и постоянном развитии
6. Потребность в социальной значимости, востребованности  и желании приносить обществу пользу
7. Потребность в высокой заработной плате и достойном материальном вознаграждении
8.  Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы
9.  Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения
10.  Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их
11. Потребность быть креативным 
12.  Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума

Зная, эти факторы мотивации, менеджер может проделать тестирование или из наблюдений определить топ 4-5 факторов, важных для своего работника и определить 2-3 идеи, что можно сделать.

    Например, для сотрудника, которому важно признание со стороны других (12 пункт) важно  получить это, и чем выше эта потребность, тем менее они разборчивы в средствах завоевания признания. Для них уровень стресса возрастает, если их поведение не вызывает видимой реакции у шефа или у тех, кто считается в организации авторитетными лицами, и даже у всего общества в целом. Отсутствие реакции на свои действия данный человек воспринимает как нечто худшее, чем отрицательную реакцию.
Для такого сотрудника необходимо делать следующее:
          1) Постоянно хвалить такого сотрудника нельзя, - он становится зависимым от похвалы и не может самостоятельно принимать решения. Однако, их необходимо поощрять за конкретные результаты их работы.

           2) Нельзя оставлять проделанную работу такого сотрудника без оценки (если все хорошо, - то и не нужно ничего говорить)
           3) Важно подчеркивать их уникальный вклад в работу, когда Вы даете новое задание или расширяете функционал таких сотрудников

           4) Персонализированные открытки или записки благодарности  во время особых достижений. Обычно сотрудники, с этим фактором мотивации хранят их на видном месте и это напоминает им о признании руководителя

           5) Когда такие сотрудники празднуют День своего рождения или что-то организовывают им важно, чтобы на этих мероприятиях было как можно больше людей.

     Итак, у сотрудников, которые давно у Вас работают, есть свои факторы мотивации и вы, как их руководитель, должны их определить. После, обсудите с сотрудником возможности, которые можете дать Вы, и покроют эти факторы мотивации для сотрудника.

     Один раз в пол года пересматривайте соответствие профессиональных навыков  сотрудника и стоимость этих навыков на рынке труда, ибо хэд-хантинг еще никто не отменял и вы должны объективно оценивать потенциал тех, кто с вами, ценить их лояльность и преданность. (Совет по пересмотру один раз в год, основан на том, что за пол года каждый человек имеет возможность развить новые навыки, однако это очень индивидуально и вы можете  это делать раньше или позже). 

       Если вы будете один раз в месяц проводить беседы по развитию Вашего сотрудника Вы сможете предотвратить его демотивацию. Ведь руководители часто говорят о результатах и процессах, но редко спрашивают о том, что может помочь сотруднику стать лучше, какой опыт хочет он получить в компании, каковы потребности его развития. 

       Здесь есть несколько аспектов. Если Вы руководитель, то задайте себе несколько вопросов по сотрудникам, которые у Вас в подчинении:

• знаете ли Вы к чему у вашего сотрудника есть влечение или страсть? (Например, помогать другим легче усваивать сложную информацию, развиваться)
• знаете ли Вы интересы и желания подчиненного? (Например, желание узко специализироваться в  сфере управления командой)
• знаете ли Вы идеалы и  ценности  сотрудника? (Например, если Вы обещаете одно, а сделаете другое, то Ваш сотрудник будет чувствовать в каждом другом случае подвох или и вовсе покинет место работы, где нет конгруэнтности)
• знаете ли Вы убеждения, которыми руководствуется ваш подчиненный? (Например, сотрудник ориентирован на качество больше чем на время выполнение задания. Или для него важнее помочь коллеге, чем сделать быстрее свое задание)

      Зная ответы на эти вопросы, будет легко создать правильную атмосферу мотивации, особенно для тех, кто уже послужили Вашей компании и знают детально процессы, давая максимум результативности.