Эта книга не дает прямых ответов, но любой менеджер, который хочет создать сильную самообучающуюся организацию поймет для себя, почему у него еще такой нет, и что нужно для этого сделать. Мне особенно понравились конкретные примеры, демонстрирующие "засасывающие" системы из которых, иногда, казалось бы нет выхода и новые концепции менеджмента, которые могут сделать вашу компанию уникальной и лидирующей в том сегменте, в котором вы позиционируетесь. Итак, небольшой овервью по книге Питера Сенджа:
- Мы останавливаем многие процессы или программы, потому что они не дают результатов. В том числе, обучающие. Однако, Сендж показывает как можно правильно изменить или даже создать ту среду, которая нас приведет к результатами, которые нам нужны. Как?
Во-первых, любой менеджер должен понимать, что вводя новые системы, учет каких-то показателей - это всего лишь 1% от конечного результата. Если вы решили поднять качество продаж, то не просто собирайте отзывы покупателей, а разрабатывайте систему улучшения качества товара, обучения продавцов. их систему мотивации и т.д.
Во-вторых, ценности и цели компании должны быть открыты как для работников, так и внешнему миру. Зная их, Ваши сотрудники могут не только более целеустремленно работать в одном направлении, но и дать заблаговременно нужные советы по улучшению. Им ведь теперь известно в какое направление нужно развивать производство.услуги. И они ближе всего к процессу! А Вы, как менеджер, намного дальше- в кресле. Плюс, Вы способствуете их развитию и мышлению, а не превращаете в винтик большого механизма.
Внешний мир также будет понимать философию вашего продукта, и чаще всего, подкидывать Вам нужные идеи и возможности развития.
В-третьих, обеспечьте диалог в Вашей компании. Да-да. Диалог способствовал становлению Древней Греции, тем более поможет и Вашей компании! Сендж особо подчеркивает разницу между диалогом и дискуссией. "Диалог" - этот процесс обмена мыслями, в конце которого расширяется кругозор и понимание ситуации всех сторон. В то время как "дискуссия" - означает борьбу идей и их противостояние, проще говоря спор.
В-четвертых, выстраивайте обучающую систему в вашей организации . Не тренинг на 3-4 часа, не курс на неделю, А целую систему, которая меняет привычки и систему ценностей людей. Для этого нужны системное мышление, совершенствование личности и общее видение. - Как создать системное мышление?
Для начала проведите небольшой тест и спросите себя или Вашего подчиненного "Чем он занимается как профессионал? — большинство людей начинают рассказывать о своих повседневных задачах на работе, а не о целях компании, на которой они работают. Если Вы ответили также, значит у вас в компании система, на которую работники не могут влиять и отсутствует системное мышление. Интересный пример приводит Сендж по этому поводу: "...менеджеры с детройтского автозавода рассказали мне, как они,пытаясь понять причины чрезвычайной надежности дешевых японских автомобилей, разобрали двигатель такой машины. Они обнаружили в разных местах три стандартных болта. В американской машине для этих же целей используют три разных болта, которым нужны три гаечных ключа, и, соответственно, нужно держать три вида запасов, что, естественно, замедляет и удорожает сборку. Но почему же американцы используют три разных болта? Потому что в КБ работают три группы конструкторов, и каждая отвечает «только за свой узел». У японцев за весь двигатель отвечает только один конструктор. Ирония в том, что все три группы американских конструкторов довольны своей работой: их узел отлично работает." Вот что значит не системность. Люди в организациях замыкаются в рамках должностных инструкций, они теряют чувство ответственности за результаты того, что делается с участием всех работников.
Итак,
- ведите диалог со своими сотрудниками. Структурное объяснение причинно-следственных связей с каждым из них глубоко способствуют изменениям, влияющих на закономерности в поведении.
- принимайте решения не на краткосрочной основе, а на долгую перспективу, нужно менять не события, а процессы: исследуйте, изобретайте, практикуйте, шлифуйте. Не внедряйте "временно обезболивающих" проблему действий.
- обучайте своих сотрудников, не на основе усвоения информации, как мы обычно привыкли думать об обучении, а пересматривая свои связи с внешним миром и те привычные действия, которые мы осуществляем для достижения чего-то. Не случайно, что большинство организаций учатся плохо. То, как они были созданы и как ими управляют, как определены должностные обязанности и полномочия работников, как мы все привыкли мыслить и взаимодействовать (не только на рабочем месте, но и вообще), - все это создает препятствия в учебе.
- в системах, образуемых людьми, люди обычно располагают «рычагом», который они не используют только потому, что целиком поглощены собственными решениями и не думают о том, как их решения скажутся на других. Чаще всего при возникновении проблемы, мы видим, что в этом виновата система. Но ведь и мы часть системы. Попытайтесь найти тот рычаг, который может в вашем случае повернуть систему по другому пути.
-системное мышление, отражается в том, что большинство сотрудников должны видеть свою задачу не только в том, чтобы «управлять своими ресурсами» в изоляции
от всей системы. А им нужно увидеть, как их положение связано с системой. Здесь предлагается, чтобы сотрудники прежде всего высказали, что они могли бы сделать по-другому, чтобы достичь лучших результатов. Не фокусируйтесь на обвинении других! Обсуждайте совместно взаимодействия всех в системе на окончательный результат.
- ни от кого из работников нельзя требовать преданности профессии настолько сильно, чтобы они перестали быть сами собой. - Законы пятой дисциплины:
Сегодняшние проблемы это последствия вчерашних решений и зачастую,решения перемещают проблему из одной части системы в другую."Решают" проблему одни люди, а расхлебывают новую проблему другие.
Быстрее- значит медленнее. Быстро введенные изменения в систему, сама система начинает тормозить события. У каждой системы есть оптимальная скорость роста возможностей. Это как быстро закрутить гайки на мотоцикле и на крутом повороте при большой скорости, вы скорее всего, не справитесь с управлением.
Разделив слона, вы не получите двух маленьких слоников. Чтобы увидеть проблему систему, нужно обсудить все ее части, а не одним подразделением.
Сила обратной связи. Например, менеджеры часто не осознают, в какой степени их ожидания влияют на работу подчиненных. Если я вижу, что у человека большой потенциал, я уделяю ему особое внимание и помогаю этот потенциал раскрыть. Если моя первоначальная оценка оказывается правильной, я помогаю ему и дальше. И на оборот, если я счел кого-то бесперспективным, то не обращаю на него внимания и не поручаю ответственных заданий; он сам начинает чувствовать свою никчемность и соответственно относится к работе, что опять-таки подтверждает, что моя первоначальная оценка была верна.
Последствия наступят,.. со временем! Мы сегодня рекрутируем человека, зная что результат его деятельности начнет просматриваться через несколько месяцев. Это как эффект изменения воды в душевом кране. И если вы не подождете, то отрегулируете кран еще раз, тем самым повышая температуру до уровня во много превышающим ожидаемый, что тоже нехорошо.
Подмена проблемы. Порой мы решаем проблему, которая на поверхности, тем самым на время улучшая ситуацию. Например, менеджер помогает подчиненному решить проблему с поставками, но подчиненный не был обучен системе переговоров, чтобы в следующий раз самому обеспечить поставки вовремя. На время такой подход решит проблему, но к ней скоро опять вернутся.
Признаки подмены проблемы: 1) ситуация постепенно ухудшается, временами улучшаясь. 2) вся система понемногу ухудшается 3) нарастает чувство беспомощности.
И ваша организация превращается в лягушку, которая не будет ощущать обреченности, как если бы ее поместить в кастрюлю с комнатной температурой и постепенно повышать температуру до кипения, так как сначала она себя чувствует уютно, а потом бессильной сопротивляться.
И если в компании привыкают к определенным походам, то они вскоре становятся шаблонами, формирующими систему. Для изменения шаблонов, нужно их прежде всего полностью осознать. Как в случае с алкоголиками, нужно осознать всю пагубность данной зависимости. Далее предлагается групповая поддержка и обучение по преодолению зависимости. - Построение обучающейся организации:О'Брайан утверждает, что менеджеры нуждаются в новом понимании своих задач. Они должны отвергнуть «старые догмы планирования, организации и контроля» и осознать «почти священный характер своей ответственности за жизнь столь многих людей». Фундаментальная задача менеджеров, согласно О'Брайану, заключается в «создании условий, позволяющих людям всячески обогащать свою жизнь». Другими словами задача менеджеров в создании процессов и умений, способствующих росту личности и обучения сотрудников.
Непрерывное обучение должно быть похоже на творческий труд. Сущность совершенствования личности заключается в обучении тому, как нам в нашей собственной жизни создавать и поддерживать творческое напряжение. Развитие личности способствует более ответственному отношению к работе. Такие люди более инициативны. Они быстрее обучаются.
Сопротивление в обучении. Многие из тех, кто цинично относится к идее личного совершенствования, прежде очень идеализировали людей. Поскольку люди оказались несовершенны, они испытали разочарование, горечь и обиду. Сопротивление может исходить и от менеджеров, которые не хотят тормошить устоявшиеся порядки, ведь малопонимающими очень удобно управлять, покажи лишь"морковку". Если у людей нет общего видения и общих «интеллектуальных моделей» деловой ситуации, в которой они работают, наделение их властью может только навредить и сделать организацию трудноуправляемой. Дисциплина личностного совершенствования должна прививаться через формы и принципы поведения. Эти формы и принципы должны подпитываться неподдельным интересом Ваших сотрудников. У каждого есть свои интересы и мечты! Зная их, вы можете заинтересовать подчиненного в обучении, если покажете ему пользу. Людей, достигших нереальных высот всегда отоджествляет мечта, к которой они стремились. Это фактор мотивации вашего сотрудника к самосовершенствованию.
Именно поэтому так часто в компаниях проводятся мероприятия, целью которых получше узнать коллег.
Во время обучения, используйте подсознательное. Используйте методы фокусирования на достижение результата, а не на процессе достижения. Многие из нас, думая о цели, концентрируются на сложности. Альтернативы развития - это хорошо, но такой подход говорит о недисциплинированности ума. Нужно учиться тому, как не смешивать мысли о том, чтб для нас действительно важно и желанно, с мыслями о том, как достичь цели.
Также, используйте визуализацию и воображение.
Совершенствуйте и развивайте интуицию. Множество современных исследований демонстрируют, что опытные менеджеры и руководители во многом полагаются на интуицию, а не на чисто рациональный просчет сложных проблем. Они доверяют предчувствиям, проводят параллели и интуитивно сопоставляют явно различные ситуации.
Нельзя силой заставить человека совершенствоваться. Потому что это дело личного выбора каждого. Вам же как менеджерам нужно трудиться над тем, чтобы создать атмосферу в которой принципы личного совершенствования станут повседневной житейской практикой. Атмосферы, в которой люди смогут лелеять собственные мечты, в которой нормой будет дух пытливости и приверженности истине, и где от людей ожидают новаторства. - Построение обучающейся организации требует от людей обучиться пяти умениям, наиболее полезным для личного совершенствования:
более системно видеть и понимать мир;
размышлять о неявных предпосылках;
говорить о собственных мечтах и целях;
слушать других, когда они говорят о своем;
быть внимательными к тому, как другие воспринимают мир. Лучшее, что может сделать организация, — это работать над совместным развитием всех названных умений. И стратегия руководителя в этом проста- будь образцом!
Комментарии
Отправить комментарий